上世纪九十年代起，各地传染病医院不约而同的走起“大专科、小综合”发展之路。经过20多年发展，全国除少数几个人口流动大、经济发达的城市传染病医院转型成功外，绝大多数传染病医院都处于艰难运行的状态。主要存在的问题有以下几个方面。

一是发展运营难。目前一般性传染病发病率普遍降低，传染病医院日常业务量急剧减少，但相关主管部门却将传染病医院作为一般性医疗机构同样管理，在各类医疗用品、服务收费等方面没有体现差异化，忽略了传染病医院的医疗救治在公共卫生领域发挥的社会公益性作用。

二是留住人才难。与综合性医院相比，传染病医院经济状况较差，医生执业风险高、待遇低、发展平台小，医院人才引不进、留不住。而在传染病医院临床救治传统耐多药肺结核、新发传染病（如SARS、新冠病毒肺炎等）过程中，医务人员面临极高感染风险。这些特点都严重制约着医务人员的职业前景，使得传染病医院和综合性医院比较更难留住医疗人才。

三是病人收治难。目前综合医改要求实施分级诊疗，部分医保政策尚不完全规范，基层传染病患者向上转诊有时面临的重重困难；而在新的绩效政策激励下，综合性医院对初诊发现的轻症传染病患者往往也会收治。这都使传染病专科医院病人收治困难

2003年“非典”疫情爆发之后，各地对传染病医院加大投入建设，但并未根本扭转其发展困境。如今，新冠肺炎疫情再起，更需引起对传染病专科医院转型发展的重视。为此，建议：

一、立足公益，整合功能，组建公共卫生临床中心。随着“三位一体”医防协同模式的深入开展，传染病医院医疗服务的公益性更加凸显。可将传染病医院改设为公共卫生临床中心，让传染病临床防治彻底回归公共卫生服务领域，实行“平战结合”模式。“战时”确保传染病和突发疫情及时救治、疫情接触者及时留观、疫情扩散及时控制；“平时”做好日常传染病临床诊治和艾滋病、肺结核、麻风病等慢性传染病日常管理和部分犬伤处置及疫苗接种。同时疾控机构与传染病医院功能相似的科室可整合至公共卫生临床中心，让资源更加集中、成本更加节约、能力更加强大。与疾控机构协同开展常态化健康宣教、传染病防控管理督导、传染病监测和社区疫情网格化防控管理等工作。实行临床与公卫一体化管理，疾控与临床专家交流更加便捷，在探寻新发传染病的流行病学规律、可疑传染源、疾病潜伏期、疾病特征、发病规律及临床治疗等方面工作效率更高，区域传染病疫情防控作用更大。

二、科学管理，高效运营，组建传染病专科医院与综合性医院紧密型医联体。由政府牵头将传染病医院与实力较强的三级综合性医院组建紧密型医联体，在人财物上实行统一管理。一是共同承担防控责任。传染病专科医院与综合性医院建立紧密型医联体后，可带动提升传染病专科医院救治能力，助推传染病全面集中收治，减少传染病院间转诊与会诊，保障患有其他基础性疾病的传染病患者得到更好的全面医治，同时有效控制综合性医院医生的传染病职业暴露。二是深入开展技术合作。组建紧密型医联体后，综合医院和传染病医院的医技人员实行统一调配，在疫情形势平稳、传染病人较少时，传染病专科医院医生可调配至综合性医院开展业务培训、岗位锻炼，提升能力。综合医院也可利用传染病专院闲置的负压病房等医疗资源拓展诊疗业务，推动传染病专科医院内外科及ICU等科室的人才培养，提升其综合救治能力。在暴发疫情时，医联体内可调配综合医院的相关资源共同应对疫情防控救治任务。三是改革运营管理模式。传染病专科医院性质不变、行政隶属关系不变、财政拨款途径不变，由政府兜底保障传染病专科医院医务人员基本工资待遇，并对传染病医院基础设施建设及大型设备投入予以支持保障。综合性医院对传染病院实行统一管理，传染病院院长由综合医院副院长兼任。综合医院根据绩效考核情况为专科医院医务人员发放绩效工资，提升传染病专科医院医务人员待遇，达到吸引人才、留住人才、培养人才的目的。